Nel 2005 Kim W. Chan Kim e Renée Mauborgne, due professori dell’INSEAD, scrissero “Strategia Oceano blu”.
Ma di cosa si tratta?
Si tratta di un libro che analizza quelle che sono le mosse strategiche di diverse imprese operanti nei mercati e in settori divergenti. Per far comprendere al meglio i diversi contesti competitivi vengono utilizzate due metafore, si parla di Oceano rosso come metafora della condizione in cui si trova la maggior parte delle imprese ovvero lottare fino all’ultimo contro gli altri competitor per avere qualche speranza di successo. Con la metafora Oceano blu invece, si fa riferimento a quegli spazi di mercato che sono inesplorati creati dalle imprese stesse che agendo come first movers sono in grado di ottenere un vantaggio competitivo importante; essi infatti, hanno individuato come vi sia la tendenza da parte di alcune imprese a creare una propria arena competitiva lontana dalla concorrenza ovvero un’innovazione di valore messa in atto tramite l’ideazione di un prodotto o di un servizio mai visto prima.
La differenza principale tra quello che viene chiamato Oceano Rosso e quello che viene chiamato Oceano blu risiede nel fatto che nel primo caso le imprese si focalizzano su quello che fanno i loro avversari mentre nel secondo caso le imprese si concentrano sui loro clienti con l’obbiettivo di creare valore per loro.
Le imprese che intendono addentarsi in un Oceano blu devono obbligatoriamente porsi delle domande; la prima domanda permette all’impresa di capire quello che sono gli elementi che i clienti non considerano più importanti e di conseguenza quali sono quelli che devono essere eliminati per non sprecare le proprie risorse. La seconda domanda riguarda gli elementi che non richiedono eccessivi investimenti e quindi quali che devono essere mantenuti ma ridotti.
La terza domanda riguarda tutti gli elementi che sono considerati importanti dal consumatore e che andrebbero aumentati, infine, l’ultima domanda riguarda il vero e proprio fondamento della strategia e fa riferimento alla creazione di un nuovo valore per i clienti in grado di creare un nuovo spazio di mercato.
Questa suddivisone fa riferimento al Framework delle 4 azioni e una volta analizzato permette all’impresa di creare una nuova curva del valore.
Per comprendere al meglio quanto detto proseguiamo con degli esempi.
Il caso Nintendo Wii
Negli anni 2000 il mercato delle console era molto redditizio e vedeva la presenza di due principali fornitori Sony e Microsoft.
Essi stavano già combattendo in un Oceano rosso per una migliore grafica e computazione. Nintendo decise però di seguire una strada diversa andando a soffermarsi sui consumatori che non hanno interesse per i videogiochi.
A differenza degli altri ha introdotto un concetto innovativo di comando, invece di andare ad utilizzare i soliti comandi del joystick, i giocatori avevano a disposizione qualcosa di più vicino ad un controllo a distanza.
Potevano controllare le figure sullo schermo con dei semplici movimenti dal controller. Grazie a questa innovazione diventava facile utilizzarlo anche ai consumatori che non erano pratici con le console di gioco. Vennero introdotte ance delle caratteristiche che gli permisero di mantenere bassi i costi del dispositivo.
Il caso Yellow Tail
Filippo e Maria Casella sono i fondatori di Casella Wines, si spostarono dalla Sicilia all’Australia. Nel 1965 acquisirono dei terreni e iniziarono a coltivare dei vigneti per i produttori di vino locali. Successivamente decisero anche essi di produrre vino.
Nel 2001 decisero di lanciate un nuovo brand chiamato Yellow Tail con un posizionamento competitivo sotto molti aspetti e andando a scoprire un nuovo Oceano Blu.
I loro vigneti non avevano la stessa reputazione di quelli europei e per questo motivo non potevano rivolgersi allo stesso mercato, decidendo infatti di non competere con i vini italiani e francesi. Crearono pertanto un prodotto che fosse “divertente” e molto più accessibile andando ad esplorare nuovi target e consumatori di vino.
Nel 2002 entrarono in partnership con un’importante società americana di marketing e distribuzione nel settore vinicolo e grazie a questa mossa nel 2003 Yellow Tail divenne il vino più importante negli Stati Uniti.
Ma perché questo grande successo?
Gli americani non erano dei grandi bevitori di vino, veniva considerato come una bevanda d’élite e non facilmente accolto dal pubblico. Per affrontare questo problema adottò il framework delle 4 azioni. L’impresa per staccarsi dalla concorrenza decise di eliminare alcuni elementi tipici del settore vinicolo come la complessa terminologia che creava confusione nel consumatore, il loro vino infatti era solo di due tipologie.
Decisero di ridurre degli elementi che consideravano poco rilevanti per il consumatore americano come la complessità del vino e il loro prestigio.
Essi puntarono ad aumentare il prezzo al di sopra della media dei vini in quando veniva offerto un maggior valore e anche il coinvolgimento nei negozi, il loro vino infatti spiccava all’interno dei punti vendita grazie al loro packaging, in grado di attirare molto l’attenzione dei clienti.
Per staccarsi completamente dal settore vinicolo tradizionale inserirono degli elementi nuovi e diversi nella propria offerta; si trattava di un vino facile da bere e da scegliere e anche divertente. Tutto questo fu una grande innovazione rispetto a quanto veniva offerto fino a quel momento sul mercato e fu proprio la combinazione di questi elementi che gli hanno permesso di creare un nuovo Oceano blu.
Da questo breve quadro emerge come sviluppare una strategia Oceano Blu nella maniera corretta possa postare ad avere un vantaggio competitivo che rende la concorrenza irrilevante. Tuttavia, la concorrenza rimane importante all’intero nei settori ed è evidente come molti Oceani Blu siano destinati a diventare a lungo andare degli Oceani rossi. L’importante è continuare ad avere una visione fuori dagli schemi che permette di avere una continua innovazione.
